Menu Close Menu

Управление персоналом (принципы, цели, виды и др.)

О программе  ->  Статьи и публикации  ->  Управление персоналом (принципы, цели, виды и др.)

 

<<< Список статей и публикаций в алфавитном порядке

 

Управление персоналом
(принципы, цели, виды и др.)

 

 

Основные виды текучести кадров

Причины текучести кадров

Норма текучести кадров

Анализ текучести кадров

Снижение текучести кадров

Стратегия управления персоналом

Основные цели стратегического управления персоналом

Принципы стратегического управления персоналом

Виды стратегического управления персоналом

Основные составляющие стратегии управления персоналом

 

 

 

Управление персоналом – это и область знаний, и сфера практической деятельности, которые направлены на организацию работы с сотрудниками с целью повышения их профессиональной эффективности.

 

В разделе «Управление персоналом в компании» вы найдете статьи о том, как:

  • организовать подбор, отбор и наем работников в соответствии с требованиями вакансий;
  • руководить адаптацией сотрудника к новой работе, к коллективу и компании в целом, контролировать прохождение испытательного срока;
  • управлять мотивацией, создать эффективную систему оплаты труда персонала (материальные и нематериальные составляющие мотивации);
  • организовать производственное обучение и развитие работников, осуществлять планирование карьеры;
  • проводить оценку и аттестацию персонала и принимать на этой основе кадровые решения;
  • организовать контроллинг системы «Управление персоналом в организации»;
  • получить образование по направлению «Управление персоналом» и др.

 

В разделе «Управление персоналом» вы также найдете материалы и по другим направлениям работы HR-менеджера. Например, статьи о формировании корпоративной культуры, применении законов психологии управления персоналом на практике, проведении собеседования, управлении HR-бюджетом.

 

Управление персоналом рассматривается, как стратегически важное направление в системе менеджмента предприятия и отражает уровень развития бизнеса компании. Так, на стадии формирования фирмы управление персоналом носит хаотический характер и сведено, в основном, к соблюдению норм трудового законодательства, то есть к кадровому делопроизводству.

Управление персоналом фирмы, средней по величине, характеризуется ростом регламентационных процедур, появлением документов по работе с персоналом, созданием и развитием элементов корпоративной культуры. Управление персоналом в организации с высокой численностью сотрудников строго регламентировано. Присутствуют стандарты по работе с персоналом, развитая корпоративная культура, HR-бренд. Воспользуйтесь нашими материалами по теме «Управление персоналом в организации», чтобы узнать все нюансы этой работы.

 

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем неблагополучнее обстановка на предприятии. Подобное положение характеризуется частыми и необоснованными увольнениями работников с высокой квалификацией и приходом большого числа новых специалистов.

Все это является серьезным дестабилизирующим фактором в работе компании. Помимо этого, предприятие тратит немало средств и ресурсов на поиск, адаптацию и обучение новых кадров.

 

Основные виды текучести кадров

 

1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.

2.Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики.

3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.

4.Естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3–5% в год, данная «текучка» не требует принятия особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.

5.Психологическая, или скрытая, текучесть кадров многими работодателями не воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности. Нередко скрытая «текучка» является формой оппозиции персонала руководству предприятия. При наличии большого числа таких сотрудников происходит:

  • снижение качества выпускаемой продукции;
  • возрастание себестоимости продукции;
  • снижение производительности труда;
  • рост отходов производства и брака;
  • снижение трудовой дисциплины;
  • увеличение скрытых прогулов сотрудников;
  • медленная работа, отставание от графиков;
  • безразличное отношение сотрудников к своей работе;
  • небрежное обращение с техникой и оборудованием;
  • сотрудники много времени проводят на перерывах, обедах и проч.

 

Причины текучести кадров

 

Однозначно определить причину увольнения сотрудников очень сложно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:

  • Неадекватная система оплаты труда персонала.
  • Неэффективная система подбора и адаптации персонала.
  • У непрофессионального подбора множество причин: спешка в закрытии вакантного места, желание быстрее получить свой гонорар внешним рекрутером или же недостаточное информирование сторон.
  • Нет условий для карьерного роста сотрудников, не организуется повышение их квалификации.
  • Плохие условия труда в компании.
  • Конфликтные отношения с начальством.
  • Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами.
  • Не созданы условия для выражения творческих способностей.
  • Плохая организация труда и менеджмента на предприятии.
  • Отсутствие стабильности в работе компании или падение ее репутации.

 

Норма текучести кадров

 

Норма текучести зависит от нескольких факторов: специфики бизнеса, территориального расположения компании и др. Поэтому каждое предприятие подсчитывает свой идеальный показатель смены сотрудников. При определении нормы можно отталкиваться лишь от примерных границ. Текучесть считается нормальной в пределах 3-5%, но лимиты существенно отличаются в зависимости от профессии сотрудника, специфики предприятия.

Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации:

  • менеджеры высокого звена — 0–2%;
  • управляющие среднего звена – норма до 10%;
  • рядовые рабочие — норма до 30%;
  • неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) — норма до 50%;
  • специалисты в компьютерных технологиях — 8–10%;
  • работники торговли — норма до 35%.

 

В целом коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более 50% — о серьезных проблемах в кадровой политике. Но нужно учитывать, что любой коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике.

 

Как рассчитать текучесть кадров

 

Чтобы рассчитать текучесть персонала на предприятии за отчетный период, вам понадобится подготовить несколько показателей:

  • УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);
  • УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;
  • ЧС — численность сотрудников за период отчета. Численность сотрудников по спискам за отчетный период показывает динамику коллектива.

 

Чтобы вычислить этот коэффициент, нужно ежемесячно отмечать количество работающего в компании персонала на конкретную дату, обычно на 1 число месяца.Далее в зависимости от того, за какой отчетный период определяется коэффициент текучести кадров, находится среднее число ЧС.

Для этого суммируют полученные цифры ЧС за эти месяцы и делят на количество месяцев. Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3.

 

Текучесть кадров: формула расчета

Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так: 
Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.

 

Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле
В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия.

Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.

 

Анализ текучести кадров

 

При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны. Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.

 

В процессе анализа текучесть кадров условно делится на две:

1. Активная – увольнение сотрудника обусловлено неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.

2. Пассивная – увольнение сотрудника инициируется со стороны работодателя.

 

При анализе данных показателей необходимо учитывать, почему именно увольняются работники. Нередки ситуации, когда сотрудник в заявлении по собственному желанию указывает ненастоящую причину ухода. Иногда таким образом прикрывают несоответствие работником занимаемой должности, избегают дисциплинарного наказания и т.д.

Ответственный за кадровый состав предприятия специалист должен по возможности фиксировать реальные причины увольнения персонала. Только так можно будет сделать достоверный вывод о текучести кадров, выявить недостатки кадрового управления и принять меры к их устранению.

 

 

Снижение текучести кадров

 

Первый этап

Чтобы снизить высокий уровень текучести кадров, необходимо устранить причины ее роста. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме.

Для облегчения разработки данных мероприятий необходимо, прежде всего, провести факторный анализ коэффициентов уровня текучести во всех подразделениях компании, на всех возрастных и должностных категориях. В таких случаях лучше использовать метод главных компонент, позволяющий обнаруживать и изучать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

После подобного анализа, как правило, становится очевидно, что для оптимизации уровня «текучки» необходимо провести целый ряд преобразований. Причем на первом этапе проведение мероприятий должно быть в масштабе всей организации. Любые изменения нужно начинать с оценки и оптимизации организационной структуры компании. Только так можно добиться того, чтобы следующие действия имели максимальный эффект.

Второй этап

На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Особо стоит обратить внимание на последнее. «Социальный пакет» может значительно отличаться по своему содержанию, это дает компании шанс выделиться на фоне конкурирующих предприятий. Причем, в отличие от зарплаты, самый удачный вариант «социального пакета» не обязательно должен оказаться самым затратным.

Следующим проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально. В рамках мероприятий по снижению текучести персонала следует внести необходимые изменения в корпоративную культуру компании и разработать меры по ее популяризации среди работников организации.

Третий этап

На заключительном этапе нужно определить подразделения или коллективы, текучесть которых не снизилась после всех проведенных мероприятий. Каждый такой коллектив следует изучить отдельно и тщательно. Нужно проанализировать психологический климат и взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей в коллективе.

Решив задачу снижения уровня текучести персонала, анализ его состояния следует проводить регулярно, при необходимости возвращаясь к тем или иным мероприятиям по управлению «текучкой». В заключение стоит подытожить, что в условиях высокой конкуренции и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

 

 

Стратегия управления персоналом

 

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанный комплекс действий по формированию высокопрофессионального и конкурентоспособного коллектива, способствующего развитию организации и достижению ее долгосрочных целей. При этом цели стратегического управления персоналом могут менять приоритет в зависимости от экономической целесообразности и ресурсных возможностей предприятия.

 

Стратегическое управление персоналом связано с такими кадровыми решениями, которые определяют значительный и долговременный эффект занятости и развития персонала для решения важных задач предприятия. При этом формирование конкурентоспособного рабочего коллектива компании осуществляется с учетом возможных и уже происходящих изменений в ее внешней и внутренней среде.

 

В чем заключается стратегия управления персоналом

Наличие в организации разработанной стратегии управления персоналом означает, что привлечение сотрудников, использование и развитие кадров проводится не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с задачами, долгосрочными целями развития предприятия. При этом ответственность за разработку, проведение и анализ долгосрочных целей в области управления кадрами возлагается на руководителей организации.

 

Объектами кадровой политики являются:

  • персонал в целом и каждый сотрудник в отдельности;
  • условия труда в организации;
  • структура рабочего коллектива.

 

Основные цели стратегического управления персоналом

 

Выделяют несколько целей стратегического управления, на которые направлена кадровая политика любого предприятия:

  • обеспечение предприятия кадрами с учетом перспектив его развития;
  • регулирование уровня оплаты труда достаточного для подбора, удержания и мотивации сотрудников на всех уровнях;
  • проведение с руководящими кадрами работ, направленных на развитие лидерских качеств;
  • разработка собственных программ обучения персонала для повышения его квалификации, а также создания высокого уровня внутренней динамики персонала;
  • развитие и поддержание эффективных систем коммуникации между руководящим звеном и другими сотрудниками, департаментами и отделами;
  • обеспечение работы механизмов психологической поддержки сотрудников в случае внешних и внутренних изменений в компании.

 

Принципы стратегического управления персоналом

 

Для того чтобы следование стратегии принесло как можно больше пользы, необходимо придерживаться ряда принципов. Прежде всего, выбираемые новые проекты для улучшения качества труда персонала предприятия должны работать на перспективу и быть долгосрочными. Только так развитие потенциала сотрудников принесет ощутимую пользу.

Помимо этого, для повышения результативности работы сотрудников и полного раскрытия их потенциала необходимо создание соответствующих условий с возможностью адаптации на случай изменений во внешней и внутренней среде. При этом руководству необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды для своевременного принятия управленческих решений. Параллельно нужно проводить анализ качества выполнения сотрудниками поставленных задач.

Перед формированием стратегии управления персоналом для обеспечения эффективности процесса разработки руководству необходимо провести на предприятии анализ долгосрочных целей организации, ее традиций, оценить внутренние ресурсы и определить основные принципы кадровой политики.

 

Организационно-технические мероприятия

 

Далее определяется курс действий, сроки его реализации, показатели оценки позитивных изменений. Здесь же проводится выработка планов мероприятий.

В организационно-технические мероприятия включают:

  • сроки и методы реализации конкретных действий; потребности в ресурсах:
  • людских, финансовых, материальных.

 

Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления кадрами: подбор, обучение, анализ работы и вознаграждение персонала.

На этапе реализации стратегических задач и планов предприятия должен быть непосредственно задействован персонал для выполнения определенных действий – производственных функций. Последние включают в себя не только технические умения и знания (работа на станке, компьютере), но и поведенческие навыки (отношение к клиенту, способность работать с повышенной нагрузкой).

 

 

Виды стратегического управления персоналом

 

Стратегия инноваций

В данном случае организуется тесное сотрудничество работников между собой. Благодаря приобретенным навыкам и умениям, сотрудники получают широкий диапазон карьерного роста и развития. Характерным признаком данной стратегии является аттестация, позволяющая провести анализ работы коллектива, оценить его трудовые достижения.

План повышения качества

Основное внимание в данном случае уделяется качеству работы и трудовому процессу в целом. Руководители в таких организациях стараются принимать как можно менее рискованные решения, высокую ценность имеет преданность и приверженность сотрудников компании. Для таких предприятий характерно формальное описание должностных обязанностей, высокая степень вовлеченности персонала в рабочий процесс, постоянное обучение сотрудников. В отношении к сотрудникам соблюдаются принципы социального равенства.

Стратегия лидерства в издержках

В данном случае уделяется повышенное внимание результатам работы, объемам выпуска продукции. При таком виде управления персоналом практически исключается риск в производстве. Ориентация работы в целом идет на краткосрочную перспективу. Персонал проходит минимум обучения для поддержания необходимого уровня квалификации. Акцент при таком управлении ставится на мониторинг и контроль работы коллектива.

 

 

Основные составляющие стратегии управления персоналом

 

В рамках классической системы кадровой политики выделяют основные составляющие стратегии управления персоналом:

  • правила и установки формулируются, исходя из внутренних и внешних задач предприятия и общей стратегии его работы;
  • проводится регулярный анализ конкурентоспособности компании, мониторинг местного рынка труда и уточнение сильных и слабых сторон предприятия;
  • концепция развития персонала разрабатывается с учетом новых форм и методов обучения персонала, планирования деловой карьеры, формирования кадрового резерва на будущее;
  • принимаются меры по наращиванию кадрового потенциала, оптимальному его использованию;
  • разрабатывается план мероприятий по работе с персоналом, проведению кадровой политики, формулируются стратегические цели на перспективу;
  • цели стратегии управления персоналом обозначаются с учетом интересов обеих сторон – и коллектива, и предприятия;
  • совершенствуется механизм управления трудовой мотивацией персонала; принципы и идеология компании разрабатываются с учетом этических норм, обязательных для соблюдения всем сотрудникам, независимо от должности и статуса.

 

 

Формирование стратегии управления персоналом

 

При формировании стратегии управления персоналом руководством могут использоваться два подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх».

В первом случае общую стратегию управления задает руководство и спускает вниз, разбивая на планы для каждого из подразделений.

Подход «снизу вверх» характеризуется прямой вовлеченностью персонала в процесс управления кадрами. Каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и составляет планы организационно-технических мероприятий. Затем все сформированные интегрируются в единый план предприятия.

 

 

Условия успешной реализации стратегии управления персоналом

 

Для успешной реализации любой принятой на предприятии стратегии управления персоналом важно, чтобы мероприятия по разработанному плану выполнялись и активно поддерживались всем коллективом. Помимо этого, чтобы получить положительный эффект, необходимо соблюдение ряда условий:

  • делегирование полномочий — каждый сотрудник должен знать круг своих обязанностей и качественно их выполнять;
  • быстрая адаптация к изменяющимся условиям рынка труда;
  • гибкая система организации работы персонала;
  • адекватное вознаграждение сотрудника, наличие справедливой системы мотивации;
  • развитие горизонтальных и вертикальных коммуникаций — сотрудники принимают участие в обсуждении насущных и долгосрочных планов, в принятии решений.

 

В заключение можно делать вывод, что система стратегического управления персоналом считается построенной эффективно, если руководство в любой момент может ответить на вопросы:

1. Какое положение на рынке занимает сейчас организация и на каком уровне профессионализма находится коллектив?

2. Как развиваются сотрудники, соответствуют ли проводимые мероприятия по совершенствованию кадров стратегии, которой следует компания?

3. Что нужно предпринять, какое обучение провести, чтобы коллектив смог эффективно решать новые задачи, стоящие перед предприятием?

 

 




(Источник: https://www.hr-director.ru/rubric/56934-qqq-15-m4-upravlenie-personalom)

Назад

<<< Список статей и публикаций в алфавитном порядке

 

Статьи и публикации, находящиеся на сайте, предоставлены авторами или найдены в открытых источниках.
Материалы размещены исключительно в ознакомительных целях.

История
изменений

 

Мы постоянно развиваем и улучшаем наше программное обеспечение

Подробнее

Презентация
программы

 

Презентация программного комплекса «ПК Управление персоналом»

Подробнее

Сравнение
версий

 

Сравнение версий программного обеспечения от «MiKo Soft»

Подробнее

Трудовой
кодекс РК

 

Трудовой кодекс РК 2019

Подробнее

Кадровая программа | Профессиональная кадровая программа Кадровый учетКадровые документыПрограмма для отдела кадровПрограмма для учета кадров | Программа учета сотрудников предприятия  | Программа для кадровикаАвтоматизация кадровой работыАвтоматизация кадрового учетаИнформационная система управления персоналомАвтоматизация управления персоналом Автоматизация отдела кадровАвтоматизация кадрового делопроизводства | Программа кадрового учетаУправление персоналом | Программа для HR-менеджера | Отдел кадров | Презентация программы для отдела кадров 

Наверх