Аттестация персонала в коммерческих структурах

Аттестация персонала в коммерческих структурах

Ссылаясь на нормативные акты, определяющие порядок проведения аттестации, автор дает разъяснение, что аттестация — не только одно из наиболее эффективных средств управления персоналом, но и процедура регулярной оценки соответствия деятельности конкретного специалиста стандарту выполняемой работы на конкретной должности, рабочем месте.

К тому же аттестовать можно работника, структурное подразделение или отдельное предприятие.

В статье приводятся методики диагностики личности Т. Элерса «Мотивация к успеху», «Мотивация к избеганию неудач» и рекомендации по их использованию в ходе аттестации.

Одним из наиболее эффективных средств управления персоналом, дающих возможность оценить квалификацию, уровень знаний, способности, личностные и профессионально важные качества работников и получить информацию с целью принятия дальнейших управленческих решений, является аттестация.

Вместе с тем аттестация — это процедура регулярной оценки соответствия деятельности конкретного специалиста стандарту выполняемой работы на конкретной должности и на данном рабочем месте. Аттестовать можно не только работников, но и структурное подразделение, отдельное предприятие.

Аттестация как средство управления персоналом

Самое главное в аттестации — непосредственное общение руководителя с работником, поскольку она проводится методом аттестационного собеседования. Аттестационное собеседование, в свою очередь, может быть:

• индивидуальным (руководитель самостоятельно проводит аттестацию работника и оценивает ее результаты);
• комиссионным (аттестацию проводит специально созданная комиссия).

Умение руководителя самостоятельно определить главную управленческую цель аттестации и получить необходимую кадровую информацию свидетельствует о его профессиональном имидже, наличии инициативы и высокой корпоративной культуры. В дальнейшем организационные способности руководителя помогают установлению успешных деловых контактов с работниками, ориентируют его на обратную связь с персоналом, что свойственно демократическому стилю управления. Таким образом, руководитель рассматривает аттестацию как мероприятие, которое должно быть полезным для обеих сторон, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает нередко).

В общении с подчиненными руководитель с демократическими взглядами всегда вежлив, советуется с подчиненными относительно решения задач, а не приказывает им; старается сформировать коллектив из квалифицированных специалистов, которые будут активно участвовать в принятии управленческих решений, при этом они сами изберут стратегию выполнения задачи.

Подчиненный, у которого для решения профессиональных вопросов есть один вариант, — раб, два варианта — робот, если три и больше — свободный человек. Последних «лепит» руководитель, используя для этого один из наиболее эффективных методов — аттестацию персонала. Благодаря полученным результатам аттестации руководитель формирует кадровый резерв, осуществляет отбор работников и несет ответственность за их отношение к работе. Основная задача руководителя состоит в создании стойкой мотивации для выполнения приказов и распоряжений, которые он отдает подчиненным.

Структура аттестации и требования к ее проведению

Аттестация включает анализ и изучение оценки деятельности специалиста, его квалификации и личности.

Оценка деятельности заключается в анализе выполнения работником обязанностей согласно должностным инструкциям, регламентирующим его организационно-правовой статус, права и ответственность, а также квалификационные требования к должности.

Качественными критериями оценки деятельности работника являются: успешность поставленных и выполненных задач, творческий инициативный подход к работе, соблюдение требований трудовой дисциплины, умение планировать и организовывать работу и т. п.

Оценка квалификации формируется на основе данных специально разработанных ведущими специалистами вопросников для выявления профессиональной компетентности специалиста, его профессионального опыта, квалификации, результатов труда и т. п.

Оценка личностных качеств осуществляется согласно требованиям к должности, которую занимает работник.

Критерии аттестации могут быть интегральными и включать характеристики: состояние физического и психического здоровья, культуру мышления и языка, общую культуру поведения, отношение к своей семье и т. п.

Выделяют четыре основных компонента аттестации персонала:

• уведомление об аттестации;
• аттестационная процедура;
• письменная характеристика;
• решение аттестационной комиссии.

Проведение аттестации должно проходить в установленном порядке, который предусматривает выполнение следующих кадровых действий:

• издание приказа о проведении аттестации персонала (с указанием срока ее проведения, названия подразделения, фамилий работников, на которых распространяется аттестационная процедура);
• составление графика проведения аттестации и списков тех, кого будут аттестовать, создание аттестационной комиссии;
• проведение аттестации в установленный срок;
• по итогам аттестации принимаются важные управленческие решения (направление работника на курсы повышения квалификации, перевод в другое структурное подразделение, расторжение трудового договора в результате выявленного несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации или по состоянию здоровья, установление размеров премий и различных видов поощрений и т. п.).

При подготовке и в ходе проведения аттестации необходимо придерживаться следующих правил:

• месяц от документально зафиксированного уведомления работника об аттестации до дня его аттестации;
• неделя от документально зафиксированного факта ознакомления работника с составленной на него характеристикой (обязательно подписанной официальными лицами) до дня его аттестации;
• день проведения аттестации совпадает с днем документального фиксирования ознакомления работника, подлежащего аттестации, с решением аттестационной комиссии;
• руководитель работника, подлежащего аттестации, или официальное лицо, его заменяющее, принимает непосредственное участие в аттестации;
• работника ознакомили с результатами аттестации после ее проведения — характеристикой, составленной на него и подписанной руководящими лицами (руководителем фирмы или заместителем руководителя по персоналу), членами аттестационной комиссии;
• руководитель может внести изменения в документы аттестуемых, но при условии их согласия и в их присутствии.

До аттестации проводятся следующие кадровые действия:

1. Согласно приказу отдел кадров заполняет специальные бланки, содержащие сведения об аттестуемых и экспертах — ведущих специалистах предприятия (для каждого аттестуемого назначается от 3 до 7 экспертов, хорошо знающих аттестуемого в результате совместной деловой деятельности). Экспертами могут быть руководители, сотрудники и т. п.
    
2. Заполненные бланки обрабатываются на ЭВМ, после чего их также заполняют эксперты. На основе представленной экспертами информации составляется и оформляется итоговый документ — структура актуальных кадровых проблем, в котором аргументируется детальная характеристика деловых и профессиональных качеств аттестуемых работников. Этот документ предоставляется для ознакомления работнику до проведения аттестации с целью стимулирования эффективной подготовки к ней и предотвращения делинквентного (неадекватного) поведения объекта аттестации, которое нередко проявляется из-за его чрезмерного волнения. Он может не согласиться с составленной на него характеристикой и вынести ее на обсуждение подразделения, в котором работает. В этом случае предложения коллектива относительно деловых и профессиональных качеств работника прилагаются к характеристике.

Вместе с тем работников обязательно информируют о цели аттестации — содействии улучшению результатов их труда, а не наказании за недостатки, увольнении и т. п.

Аттестационный документ (лист) — структура актуальных кадровых проблем — и характеристика на работника является как бы предварительным решением по его аттестации. Аттестационная комиссия ознакамливается с аттестационными листами и согласно их содержанию определяет план собеседования, методы и критерии оценки работы и личности тех, кто будет проходить аттестацию.

В ходе аттестации необходимо соблюдать такие требования:

• начинать аттестацию следует с обсуждения положительных личностно-профессиональных качеств и результатов труда работника;
• избегать критики ради критики и опираться на реальные факты невыполнения должностных обязанностей, не выходя в собеседовании с работником на личностный (эмоциональный) уровень;
• обеспечить атмосферу доброжелательного тона;
• выделять не менее одного часа для собеседования с работником;
• на основании данных аттестационного листа, характеристики и результатов собеседования с работником аттестационная комиссия при отсутствии аттестуемого принимает решение, утвержденное большинством голосов о его соответствии или несоответствии занимаемой должности и вносит предложения относительно дальнейшего продвижения аттестуемого;
• решение аттестационной комиссии объявляется в присутствии аттестуемого.

Выработка психологических критериев оценки соответствия профессиональных качеств работника требованиям профессии

Разработка тестов на профпригодность. Основная цель таких тестов — определение личностно-профессиональных качеств работника и его системы умений, знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения определенной деятельности, и оценка психофизиологических качеств человека. Профпригодность — это определение соответствия совокупности характерологических и функциональных особенностей человека определенным требованиям профессии, которое отражается в психограмме (перечень профессионально важных качеств).

Чаще всего экспертами профпригодности работника являются начальники структурных подразделений, использующие для оценки профессиональных качеств персонала комплексную технологию, разработанную на основе экспертной оценки определенной профессиональной деятельности и конкретных способов выполнения профессиональных обязанностей работником. Результаты тестирования раскрывают специфику мотивационной сферы специалиста, его профессиональные способности, особенности индивидуального стиля деятельности. Тестовые методики для выявления количественной оценки степени профессиональной пригодности наиболее полно разработаны российским исследователем Д. Я. Райгородским (Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие / Ред.-составитель Д. Я. Райгородский. — Самара: Издательский дом «БАХРАХ-М», 2000).

Методы оценки профессиональных качеств. Разрабатываются тесты на выявление способностей (технических, коммуникативных, к обучению и т. п.); биографические тесты (изучение биографии, анализ семейных и деловых отношений, характер и качество образования, отношение к профессии и т. п.); интервью (получение данных о работнике непосредственно от него для сравнения с другими методами оценки информации о профессионально значимых качествах работников); рекомендации (оформляются с использованием всех реквизитов предприятия).

Производственные задачи. Тесты как определенные профессиональные задачи, решение которых свидетельствует об уровне профессиональной компетентности работника. Экспертами результатов таких тестов могут быть только руководители структурных подразделений, поскольку они хорошо знакомы с деятельностью работника.

Личностные вопросники. Составляются психодиагностические тесты для выявления определенных личностных качеств — получения общих сведений о психологическом портрете работника, который можно отнести к соответствующему соционическому типу личности исследуемого.

Оцениваются результаты всех тестов с помощью балльного метода оценок. Среди статистических средств обработки полученных данных в результате тестирования наиболее эффективным является корреляционный анализ. Он дает возможность экспертам исследовать большое количество переменных, охватывая статистическим анализом фактически все показатели профессиональных, определенных требованиями профессии, и личностных (индивидуально-психологических, характерологических, врожденных, коммуникативных) характеристик работников. Корреляционный анализ устанавливает степень взаимосвязи между этими характеристиками, помогает проявить значимые профессиональные и личностные факторы, влияющие на продуктивность деятельности.

Применение методик для выявления личностных особенностей, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности

Необходимым условием для составления психологического портрета работника является выявление личностных особенностей, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности. Личностно-профессиональные качества, например особенности мотивационной сферы личности специалиста, играют мотивирующую роль в деятельности, определяют его трудовое поведение и изучаются с помощью объективного психодиагностического инструментария.

Так, методика диагностики личности на мотивацию к успеху (приложение 1) немецкого ученого Т. Элерса используется психологами для исследования направленности человека к успеху. Доминирование мотивации к достижению успеха у работника — фактор, побуждающий его к производительности в труде, приносящий ощущение удовлетворения от профессиональной деятельности, влияющий на качественное выполнение любой задачи. Мы определили мотивацию к достижению успеха как внутреннее эмоционально-интеллектуальное состояние, способствующее улучшению трудового поведения работника и помогающее ему всякий раз выполнять одну и ту же работу с лучшими результатами и при этом ощущать гордость и максимальное удовлетворение от работы.

Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач (приложение 2) Т. Элерса помогает оценить уровень защиты личности — мотивацию к избеганию неудач.

Потребность в избегании неудачи репрезентуется отрицательными переживаниями работника ощущения неудовлетворенности и страха перед последствиями неуспеха, внутренними конфликтами, связанными с опытом прошлых неудач, и ожидания неуспеха в деятельности.

Определенное объединение данных мотивационных тенденций (достижение успеха и избегание неудач) по их силе создает определенный тип личности, определяет разное мотивационное поведение и может создавать немало проблем на работе. Так, высокую степень потребности достижения успеха желательно иметь тем работникам, которые занимаются предпринимательской деятельностью среднего масштаба. У работников, которые работают в большой организации, высокая мотивация к успеху может стать причиной многих кадровых проблем — осложнения межличностных и деловых отношений, угнетенности и заниженных результатов работы многих менеджеров на фоне одного работника с чрезмерно высокой потребностью к достижениям. Поскольку работники с высоким уровнем этой потребности отдают предпочтение самостоятельному выбору цели, то совместно полученный результат труда всего коллектива удовлетворяет их значительно меньше, чем тот, который они могли бы достичь самостоятельно.

Часто работники с преобладанием мотива стремления к успеху не занимают высокой должности в управленческой иерархии, так как склонны избирать цель средней сложности, а для управления большим предприятием нужно ставить более высокую цель, принимать более рискованные решения. Такие работники имеют высокую самооценку и трудоспособность и лучше работают самостоятельно.

Вместе с тем сильная мотивация к достижению успеха и избеганию неудач может свидетельствовать о нестабильности самооценки работника и влиять на неадекватный выбор цели деятельности — слишком простой или сложной. Таких работников называют «перестраховщиками», они постоянно ищут информацию о возможности неудачи при достижении результата, руководствуясь страхом обесценивания себя в собственном убеждении и в глазах коллег.

Если мотивация к достижению успеха работника имеет довольно низкий уровень, то выполнение им любой задачи будет неполным, качество задач будет особенно ухудшаться всякий раз после неуспеха, поскольку те эмоции, которые сопровождают неуспех, будут омрачать его деятельность.

При среднем уровне мотивации к достижению успеха качество работы работника будет повышаться. Такой работник может адекватно себя оценить. При чрезмерной мотивации к достижению успеха увеличивается степень усилий, которая сопровождается понижением качества познавательных процессов — работник теряет способность логически обдумывать ситуацию, совершает неэффективные действия.

Советы и рекомендации относительно использования руководителем полученных данных тестовых методик

Мотивы стремления к успеху и избеганию неудачи являются относительно стойкими характеристиками, которые связаны с самооценкой работника и влияют на результаты его труда.

Работник с низкой самооценкой, как правило, равнодушен к работе, а также к поощрениям и порицаниям со стороны руководства. Последние особенно укрепляют его «апатическое» отношение к работе. К подобному работнику руководителю лучше применять такие приемы управленческой деятельности:

1. положительное оценивание результатов работы, по возможности довольно осторожное; непредсказуемость позиции руководителя даст возможность работнику переосмыслить свою самооценку;
2. обращать внимание на достигнутые успехи работника и побуждать его к анализу допущенных ошибок с целью получения соответствующих выводов;
3. снизить ценность того, на что претендует подчиненный, но достичь никогда не сможет;
4. подчеркивать его положительные личностные и профессиональные качества, которые отсутствуют у других;
5. по необходимости изменить отношение коллектива к этому работнику.

Работник со средней самооценкой старается избежать порицания. Поэтому порицательные замечания руководителя являются более результативным фактором, чем поощрение за труд. Такой работник старается быть не столько среди лучших, сколько не оказаться среди худших.

Работник с высокой самооценкой ориентирован на поощрение, поэтому отрицательную оценку его работы желательно давать на фоне общей положительной. Если же нет, то между ним и руководителем возникнут напряженные межличностные отношения, чувство обиды и несправедливости.

Вопрос об использовании фактора мотивации в управлении трудовым поведением людей для многих руководителей нередко является малозначимым. К сожалению, считается, что работника к работе можно склонить запугиванием, принуждением или деньгами. Если подходить к этому вопросу с научной позиции психологии управления, то можно убедиться в противоположном. Для этого не обязательно проводить глобальное эмпирическое исследование. Достаточно использовать всего две методики Т. Элерса — на выявление соотношения у работника мотивации к достижению успеха и избеганию неудач и дополнить полученные результаты своими наблюдениями. Вывод будет однозначным — достижение успеха и избегание неудач по рейтингу являются одними из наиболее актуальных факторов мотивации к труду. Все другие факторы (заработная плата, общение на работе, безопасное рабочее место, хорошие отношения с руководителем и т. п.) будут для работника менее значимыми.

Цель аттестации

Полученные в результате аттестации данные могут быть использованы руководителем для достижения основной цели кадровой работы: формирования кадрового резерва, выявления факторов трудовой мотивации, определения уровня развития управленческой деятельности предприятия и планирования работы с управленческими кадрами. Вместе с тем оценен психологический микроклимат в коллективе, скорректированы управленческие планы предприятия.

Для работников проведенная аттестация имеет конкретные психологические и материальные последствия: изменение заработной платы, повышение мотивации достижения лучших результатов своей работы, усовершенствование системы поощрения и т. п.

Для конструктивного проведения аттестации руководителю следует не только четко определиться с целью, но и проанализировать в соответствии с ней свои материальные возможности и избрать определенную методику осуществления аттестационной процедуры. Для реализации последней нужна профессиональная консультация психолога с опытом работы в сфере управления или активное привлечение к решению этих вопросов кадровой службы предприятия.

Работники должны периодически (один раз в 3–5 лет) проходить переподготовку, повышать свой квалификационный уровень. Аттестация персонала дает возможность руководителю:

• объективно оценить уровень профессиональных знаний и умений работника;
• подтвердить соответствие его профессиональных способностей, характерологических и коммуникативных характеристик вакантной должности;
• определить направление обучения относительно каждой категории работников и направить их на курсы повышения квалификации по специальным программам.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»