Menu Close Menu

Шесть компонентов сильной корпоративной культуры

О программе  ->  Статьи и публикации  ->  Шесть компонентов сильной корпоративной культуры

 

<<< Список статей и публикаций в алфавитном порядке

 

Шесть компонентов сильной корпоративной культуры

Шесть компонентов сильной корпоративной культуры

 

Преимущества сильной корпоративной культуры интуитивны и признаны общественной наукой.

Согласно Джеймсу Л. Хескетту, культура «может дать дополнительно 20-30%  корпоративной эффективности по сравнению с «культурно обыкновенными» конкурентами». Но что создает культуру? Каждая культура уникальна, и в ее формировании участвуют бесчисленные факторы. Но я наблюдал по крайней мере шесть общих компонентов сильных культур.

Выделение этих элементов может быть первым шагом к развитию дифференцируемой культуры и долговременной организации.

 

1. Видение. Сильная культура начинается с заявления о видении или заявления о миссии. Эти простые обороты речи определяют ценности компании и предоставляют ей цель. Эта цель, в свою очередь, направляет каждое решение, которое принимают сотрудники. Когда заявления о видении подлинны и хорошо показаны, они могут даже помочь ориентировать клиентов, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Некоммерческие организации часто предоставляют простые и убедительные заявления о видении. Ассоциация болезни Альцгеймера, например, посвящена «миру без болезни Альцгеймера». Оксфордский комитет помощи голодающим предполагает «справедливый мир без бедности». Заявление о видении является простым, но основополагающим элементом культуры.

 

2. Ценности. Ценности компании являются ядром ее культуры. В то время как видение ясно формулирует цель компании, предложение ценностей дает ряд рекомендаций по способам поведения и мышления, необходимым для достижения этого видения. У McKinsey & Company, например, есть четко и ясно сформулированный набор ценностей, которые сообщены всем сотрудникам и включают способ, которым фирма клянется служить клиентам, взаимодействовать с коллегами и поддерживать профессиональные стандарты.

Ценности Google могли бы быть лучше всего ясно сформулированы их известной фразой: «Не навреди!». Но они также хранятся в их «десяти вещах, которые  точно правильны». И в то время множество компаний находят, что их ценности вращаются вокруг нескольких простых тем (сотрудники, клиенты, профессионализм, и т.д.), новизна этих ценностей менее важна, чем их подлинность.

 

3. Методы. Конечно, ценности имеют мало значения, если они не хранятся в методах компании. Если организация заявляет «люди являются нашей главной ценностью», она должна быть готова инвестировать в людей всеми видимыми способами. Wegman’s, например, объявляет ценностями «заботу» и «уважение», обещает «работу, которую вы полюбите». И это подкрепляется методами компании, оцениваемой Fortune как пятая лучшая компания для сотрудников.

Точно так же, если организация оценивает «плоскую» иерархию, она должна призывать младших членов команды высказывать свои возражения в обсуждениях без страха или отрицательных последствий. И безотносительно ценностей организации, они должны быть подкреплены критериями оценки и политиками продвижения, и утвердиться в операционных принципах повседневной жизни в компании.

 

4. Люди. Ни одна компания не может развить последовательную культуру без людей, которые разделяют ее базовые ценности или обладают готовностью и способностью принять эти ценности. Именно поэтому у самых больших фирм в мире также имеются самые строгие политики набора. Как отмечает Чарльз Эллис в своей новой книге «Семь секретов успеха от величайших компаний в мире», лучшие фирмы «фанатичны в вопросе набора новых сотрудников, которые должны быть не просто самыми талантливыми, но также и максимально подходящими для определенной корпоративной культуры».

Эллис выдвигает на первый план, что в таких фирмах каждый кандидат часто проходит через интервью с 8-20 людьми. Стивен Хант отмечает на сайте Monster.com как дополнительное преимущество, что претенденты, которые соответствовали корпоративной культуре, соглашались на более низкую зарплату (на 7%), и в компаниях с культурными ценностями текучесть кадров была на 30% ниже. Люди придерживаются культуры, которая им нравится, и привлечение правильных «транспортных компаний культуры» укрепляет культуру, которую уже имеет организация.

 

5. История. Маршалл Ганц был ключевой фигурой Объединенного движения сельскохозяйственных рабочих Цезаря Чавеса и помог структурировать платформу организации для кампании по выборам президента Барака Обамы 2008 года. Сейчас он преподает в Гарварде. Одной из основных областей исследования и обучения Ганца является сила истории. У любой организации есть уникальная история — уникальный рассказ. И способность раскопать эту историю и обработать ее в рассказ является основополагающим элементом создания культуры.

Элементы этого рассказа могут быть формальными, как у Coca-Cola, которая посвятила огромный ресурс своему наследию и даже имеет музей «Мир Кока-колы» в Атланте. Они могут быть и неформальными, как история о том, что давнее восхищение Стива Джобса каллиграфией сформировало эстетически ориентированную культуру в Apple. Но они наиболее сильны когда идентифицированы, оформлены и пересказаны как часть продолжающейся культуры компании.

 

6. Место. Почему у Pixar есть огромный открытый атриум, куда выходят коридоры и студии, где сотрудники регулярно сталкиваются друг с другом в течение дня и взаимодействуют неофициальными, незапланированными способами? Почему мэр Майкл Блумберг предпочитает, чтобы его сотрудники сидели в общем рабочем пространстве, а не в отдельных офисах со звуконепроницаемыми дверями? И почему технологические фирмы «кластеризируются» в Силиконовой Долине, а финансовые компании — в Лондоне и Нью-Йорке? Есть очевидно много вариантов ответов на каждый из этих вопросов, но есть один четкий ответ: место формирует культуру.

Открытая архитектура лучше способствует определенным офисным способам поведения, например, сотрудничеству. У определенных городов и стран есть местные культуры, которые могут укреплять или противоречить культуре, которую фирма пытается создать. Место — география, архитектура или эстетический дизайн — влияет на ценности и способы поведения людей на рабочем месте.

 

Есть и другие факторы, влияющие на корпоративную культуру. Но эти шесть компонентов могут предоставить основу для формирования новой организационной культуры. И их определение и понимание в существующей организации может быть первым шагом к восстановлению или изменению культуры в компании, нуждающейся в переменах.

 




Джон Колеман (John Coleman) (Источник: blogs.hbr.org)

Назад

<<< Список статей и публикаций в алфавитном порядке

 

Статьи и публикации, находящиеся на сайте, предоставлены авторами или найдены в открытых источниках.
Материалы размещены исключительно в ознакомительных целях.

История
изменений

 

Мы постоянно развиваем и улучшаем наше программное обеспечение

Подробнее

Презентация
программы

 

Презентация программного комплекса «ПК Управление персоналом»

Подробнее

Сравнение
версий

 

Сравнение версий программного обеспечения от «MiKo Soft»

Подробнее

Трудовой
кодекс РК

 

Трудовой кодекс РК 2019

Подробнее

Кадровая программа | Профессиональная кадровая программа Кадровый учетКадровые документыПрограмма для отдела кадровПрограмма для учета кадров | Программа учета сотрудников предприятия  | Программа для кадровикаАвтоматизация кадровой работыАвтоматизация кадрового учетаИнформационная система управления персоналомАвтоматизация управления персоналом Автоматизация отдела кадровАвтоматизация кадрового делопроизводства | Программа кадрового учетаУправление персоналом | Программа для HR-менеджера | Отдел кадров | Презентация программы для отдела кадров 

Наверх