Menu Close Menu

Ранжирование персонала: от теории к практике

О программе  ->  Статьи и публикации  ->  Ранжирование персонала: от теории к практике

 

<<< Список статей и публикаций в алфавитном порядке

 

Ранжирование персонала: от теории к практике

Ранжирование персонала: от теории к практике

 

Идея ранжирования персонала (от английского ranking system), то есть разделения сотрудников компании на группы по определенным заранее заданным параметрам не нова. Чтобы ознакомиться с теорией, достаточно заглянуть в любой западный учебник по управлению персоналом. Чтобы воплотить эту идею на практике, куда полезнее побеседовать с коллегами, которые уже полностью или частично прошли путь от теории к практике и успели испытать на себе то, о чем книги умалчивают.

Суть ранжирования персонала понятна любому здравомыслящему менеджеру. В зависимости от целей и стратегии развития компании требуется наличие определенных групп сотрудников, выполняющих необходимые для компании задачи. Эти группы могут отличаться в первую очередь целями и задачами деятельности, кроме того, сложностью выполняемой работы, значимостью этой работы для компании, уровнем профессиональных и личностных требований, уровнем принятия решений и руководящим уровнем. В разных компаниях в зависимости от специфики деятельности и стоящих задач могут выбираться и иные параметры для группировки персонала.

Зачем нужна такая группировка? Тоже достаточно понятно. Обеспечиваются прозрачные и унифицированные требования к сотрудникам. Становится понятной перспектива карьерного роста, причем грамотно построенная система ранжирования обеспечивает как карьеру руководителя, так и карьеру специалиста. Обосновывается процедура оценки сотрудника и карьерных перемещений. Наконец, поскольку каждому рангу соответствует вилка должностных окладов, упорядочивается пересмотр окладов в компании. Достоинства системы ранжирования можно перечислять и дальше. Ее солидный возраст и практика повсеместного применения – лучшее тому подтверждение.

С чем же приходится сталкиваться на практике? Не берусь систематизировать опыт российских компаний по внедрению ранжирования, скорее озвучу ошибки и трудности, с которыми пришлось встретиться мне и моим коллегам.

 

Что значит имя?

Это у Шекспира «Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет». В английском языке слово “Rankingsystem” прижилось давно. А в русском… Начинают вспоминать ранги, существовавшие в царской России. Говорят об «армейском духе». Критикуют и слева и справа. И это происходит не только в российских компаниях. Мои коллеги из фирмы, где все сотрудники должны владеть английским языком столкнулись с тем же неприятием слова «ранжирование». Пытались предложить «категории». Тут же возникли ассоциации с мясом 1 и 2 категории. После перебора многих вариантов мы наконец остановились на слове «статус». Похоже, оно оказалось компромиссным и устроило всех. Заодно отказались о от нумерации рангов (простите, уже статусов), и дали им буквенные названия – A, B, C, D, E.

 

От общего к частному или от частного к общему?

Разработку и описание статусов надо было с чего-то начинать. Для руководства было достаточно очевидно, что идти надо от общего к частному – то есть, учитывая стратегию развития компании, выделить укрупненные группы, а уже потом описывать отдельные должности. Допустим, для консалтинговой компании мы выделили пять статусов – назовем их условно стажеры, ассистенты, специалисты, руководители проектов, руководители подразделений. Цель деятельности у каждого статуса своя: у стажеров – учиться, у ассистентов – помогать, у специалистов – самостоятельное выполнять работу в рамках поставленной задачи, у руководителей проектов – обеспечивать выполнение проектов, у руководителей подразделений – обеспечивать работу подразделения. В то же время в каждой группе очевидна потребность выделения должностей. Например, в группе специалистов могут быть определены должности младшего консультанта, консультанта, старшего консультанта, ведущего консультанта. Количество должностей зависит от характера и разнообразия выполняемых работ. Не исключено, что некоторые компании в определенных статусах больше двух должностей выделить не смогут (да и мы в статусе «Е» - стажер не предполагаем разбивку на должности).

Для многих сотрудников, напротив, позиция «от общего к частному» по душе не пришлась. И это естественно – ведь «своя рубашка ближе к телу». Что такое должность с присущими ей атрибутами – должностной инструкцией, окладом – понятно. Статус же представляется абстракцией. На первый взгляд кажется, что проще объединить должности в статусы, а не разбивать статусы на должности.

На практике за годы существования компаний в названиях должностей и в должностных обязанностях может возникнуть некоторая путаница. Кроме того, должности исторически выстраивались «друг за дружкой», без четкого выделения основной отличительной цели деятельности. Поэтому попытка идти от «частного к общему» едва ли будет целесообразной. В одной компании мне рассказывали, что изначально думали построить систему компетенций для должностей, а уж потом перейти к ранжированию. Оказалось, что эта дорога не ведет вперед, а уводит в сторону.

 

Конфликты ценностей

При любом нововведении появляется сопротивление изменениям. Как оказалось, при введении статусов основное сопротивление обнаруживается в верхних эшелонах. Представьте себе человека, который добросовестно поднимался по классической служебной лестнице, плавно переходя от одной инструкции к другой и от одного должностного оклада к другому. Традиционный вариант должностной инструкции – простое перечисление выполняемых функций. (Исключение составляют компании, в которых подходят к должностной инструкции неформально, стремясь превратить ее в инструмент управления, а не дань трудовому законодательству.) Итак, человеку, дослужившемуся благодаря добросовестной работе до определенного руководящего уровня, приходится сопоставить свою должность со статусом и оценить, относится ли он к руководителям (и какого уровня) или к специалистам. При наличии жестких и четких критериев (обязательное условие для системы ранжирования) далеко не для всех результат сопоставления окажется отрадным. Системы ранжирования внедряются преимущественно в активных, быстро развивающихся организациях, которым требуется столь же активный персонал. Сотрудники, ориентированные на выживание, на обустройство своего участка, а не на реализацию задач компании, оказываются не в том статусе, на которые они привыкли претендовать. Так что конфликт ценностей неизбежен.

 

А без конкретики не обойтись!

После того, как концептуальное решение принято всеми и согласовано, Возникает следующая задача – подготовить описание, характеризующее как сам статус, так и порядок перехода из одного статуса в другой. Помимо цели деятельности необходимо определить основные задачи, ожидаемые результаты, опыт работы, профессиональные требования, требования к образованию, личностные требования, обусловленные спецификой работы, базовые критерии оценки эффективности деятельности. И происходить это должно не отдельно в рамках каждой рабочей группы, а в масштабах всей организации с учетом специфики подразделений. Приходится искать разумный баланс между общей идеологией и деталями, при этом обеспечивая оформление документа таким образом, чтобы его могли воспринимать и использовать многие сотрудники. Впрочем, по своему опыту и опыту коллег могу сказать, что с этим этапом удается справится относительно спокойно. Гораздо тяжелее приходится дальше – когда в рамках одного статуса мы выделяем, например, четыре должности.

С одной стороны, мы говорим о том, как это полезно, как обеспечивается прозрачность требований, назначения оклада, оценки, продвижения по карьерной лестнице. С другой стороны, мы должны каждому конкретному работнику объяснить, почему он относится к должности «1», а не должности «2», и объяснить на языке цифр и фактов, воплощенных в описания должностей, относящихся к тому или иному статусу. Сразу надо готовиться к тому, что эту кропотливую работу за пару недель сделать не удастся. Кстати, общение с коллегами, идущими по пути ранжирования, помогло мне реально оценить временные затраты на проект. В какой-то момент возникло ощущение, что все происходит чересчур медленно. Оказалось, что в среднем сроки подготовки у всех одинаковые, и не стоит жертвовать качеством в угоду скорости.

 

Кто есть кто?

В учебной литературе мне не приходилось сталкиваться с описанием того, как ныне существующие и действующие работники будут распределяться по рангам в условиях новой системы. А это тоже задача не из самых простых. Фактически предстоит осуществить оценку персонала с присвоением соответствующего статуса. И сделать это в ограниченные сроки в масштабах всей компании. Как один из вариантов можно использовать анкеты (бланки), аналогичные тем, которые используются в процессе аттестации, только в сокращенном виде. И стоит задуматься еще над одним вопросом – надо ли при внедрении системы совершать «резкие движения». Явно найдутся сотрудники, не дотягивающие до того статуса (должности в рамках статуса), на которые они претендуют в соответствии с нынешним положением. В качестве варианта коллеги предложили ввести в течение первых 6 месяцев «мораторий» на понижение. Это позволит избежать дополнительных конфликтов в процессе внедрения.




Елена Борисова (Источник: «МКД Партнер» (Санкт-Петербург))

Назад

<<< Список статей и публикаций в алфавитном порядке

 

Статьи и публикации, находящиеся на сайте, предоставлены авторами или найдены в открытых источниках.
Материалы размещены исключительно в ознакомительных целях.

История
изменений

 

Мы постоянно развиваем и улучшаем наше программное обеспечение

Подробнее

Презентация
программы

 

Презентация программного комплекса «ПК Управление персоналом»

Подробнее

Сравнение
версий

 

Сравнение версий программного обеспечения от «MiKo Soft»

Подробнее

Трудовой
кодекс РК

 

Трудовой кодекс РК 2019

Подробнее

Кадровая программа | Профессиональная кадровая программа Кадровый учетКадровые документыПрограмма для отдела кадровПрограмма для учета кадров | Программа учета сотрудников предприятия  | Программа для кадровикаАвтоматизация кадровой работыАвтоматизация кадрового учетаИнформационная система управления персоналомАвтоматизация управления персоналом Автоматизация отдела кадровАвтоматизация кадрового делопроизводства | Программа кадрового учетаУправление персоналом | Программа для HR-менеджера | Отдел кадров | Презентация программы для отдела кадров 

Наверх